在職場中，我通常會根據夥伴們的能力與貢獻，為他們進行階段性分類。 不僅是為了理解夥伴的能力，也是幫助我自己更清楚職涯方向、團隊配置與團隊任務的重要指標。
是JQKA還是小3456，拉出來練練就知道！
很多時候知道自己在哪裡、應該往哪裡去，比盲目努力更有價值。
- 知道自己在哪個階段的重要性
- 我自己對於工程師的七個階段理解
- 我在哪個階段？
- 如何幫助團隊成員成長？
Dropbox 的分級天梯 – 圖片來源: dropbox
知道自己在工程師職涯哪個階段的重要性
職涯發展我們大多數人都是把工程師分成 Junior（初階） 和 Senior（資深），或是技術大神 or 蠻厲害的前輩，但這樣的分類方式太模糊，很難以準確評估職涯階段。
以 Dropbox 的職涯為例，他們將 SRE（Site Reliability Engineer） 劃分為七個等級，每個等級不僅看技術能力，還重視對業務與團隊的影響力。
Dropbox 分級天梯簡介
- IC1：執行與學習階段
- 描述：能根據團隊指示，自動化任務並理解系統運作。
- 重點：完成交辦任務，並從中累積經驗。
- IC2：交付解決方案階段
- 描述：提供團隊層級的可靠解決方案，並確保系統的可持續性。
- 重點：設計具體方案以支持團隊目標。
- IC3：獨立解決問題階段
- 描述：能獨立識別並解決影響系統穩定性的大範圍問題。
- 重點：需要展現自主性與系統性思考能力。
- IC4：業務影響力階段
- 描述：領導多階段、跨團隊的可靠性專案，對整體業務產生明顯影響。
- 重點：超越技術層面，對公司層級的需求提供價值。
- IC5：策略規劃階段
- 描述：制定1-3年的的技術策略，並透過實施或領導實現目標。
- 重點：影響的不僅是團隊，而是整個公司的技術方向。
- IC6：企業級貢獻階段
- 描述：交付能支持公司整體目標的關鍵解決方案，影響層面更廣泛。
- 重點：需要結合技術與業務洞察力。
- IC7：關鍵決策階段
- 描述：實現公司戰略級目標，並交付顯著的業務成果。
- 重點：帶來具體的營收或業務成長，達成公司願景。
IC5 以上的挑戰：需要更多的「軟實力」
進入 IC5 以上的階段，僅靠硬實力往往不夠，還需要以下幾點：
- 溝通與協調能力：能跨部門協作，爭取資源並推動計畫落地。
- 業務洞察力：理解技術背後的商業價值，為公司創造實際收益。
- 團隊領導力：不僅是執行者，還需要帶領團隊共同實現目標。
- 有燒香有保佑：時運也很重要，你會發現很多人在大公司，例如google / aws 裡面，在 L4 至 L5 停滯。
這個階段不僅需要技術突破，還需要更多“軟實力”，例如能與其他部門有效協作，甚至爭取更高層的支持。很多時候也是隊友太強，你還需要燒香拜佛一下，才有往上的機會。
對應其他大公司的工程師職涯分級
像 Google 等公司也有類似的分級框架，例如：
- L4：對應 Senior Engineer：能自主處理中等範圍的項目。
- L5：對應 Staff Engineer：開始在更大的項目中扮演領導角色。 進入更高的層級。
- L6：對應 Principal Engineer：通常需要在整個公司層級推動變革，並對業務目標產生直接貢獻。
我自己對於工程師職涯的七個階段理解：
第一階段(Finish)：完成任務
剛出社會的前三年，大多數人專注於執行目標，完成交付任務。但這個階段的獨立性通常有限，主管指派什麼就執行什麼，還未能主動分解任務或規劃執行細節。
重點應該放在完成這個動作，能夠完成任務就是及格，就像你打籃球，然後按照教學完成三步上籃動作！
第二階段(Delivery)：交付任務
剛出社會的前三年，當能夠把任務完成後，要開始思考交付的質量。大家有沒有遇到交差了事的同事，做啥都交付60分，都有完成，但是都爛爛的。
重點應該放在交付這件事情，怎樣按時並高質量的交付，給予85分以上的工作成果。在這個部分，如果你能夠掌握復盤能力與經驗萃取，會在這個階段高速成長！
第三階段(Independent)：能獨立完成任務
獨立作業—當具備一定技術能力與溝通處理能力後，才可能進入獨立作業的階段。這並不只是照著指令完成任務，而是要能將目標分解為小任務，並逐步完成。但這一點，對許多人來說並不容易。
重點應該放在獨立的定義，例如請你針對自己的三步上籃，進行動作校正與進球率提升，這樣你要怎樣獨立分解動作並完成目標。你肯定要拿個手機針對自己的動作，把012三步都拍清楚，看是不是正確的動作。針對進球率提升制定練習計畫，直到練習進球率要到70%。
這些都是要自己獨立思考完成的，不是叫你做啥就交付這麼簡單，需要更多的思考！
第四階段（Business Impact）：業務影響力
你的工作開始影響其他部門或業務層面。這通常出現在基層主管或資深技術人員中，他們有足夠得技術能力或是權限，能夠貢獻獨立價值。
一般來說需要 5 到 10 年的努力與累積，意見領袖更容易達成。簡單說：你的開發或是產品決策，可以幫公司賺錢或是省錢，或是影響其他部門的決定。
第五階段（Technical Strategy）：技術策略
聚焦於技術策略的影響力，通常需要 10 年以上經驗，並具備跨部門溝通與推動的能力，通常也需要在企業中有一定的影響力或是威望，才能夠讓大家信服，這一階段代表從個人貢獻者轉向團隊的技術領導者。
第六階段（key strategic solution）：公司級別的產品策略
幾乎可遇不可求的階段啊，通常出現在 CTO 或企業高管中，具備 15 至 20 年經驗。他們的工作直接影響公司核心產品策略，並為企業帶來具體、可見的解決方案或是產品服務。
第七階段（key strategic and impact revenue）：關鍵決策與營收
進入第七階段的人，堪稱影響力的巔峰！不僅能制定關鍵策略，還能交付驚人的結果。例如，通過一次決策讓公司的營收翻倍，這樣的成就非常稀有，真真正正代表了業務影響力的巔峰。
哥你就銷售冠軍，想幹嘛幹嘛，業績好治百病！像是 Elon Musk—直接說我要上火星的男人，你服不服！
Source：Space X – https://www.spacex.com/
3. 我自己在工程師職涯的哪個階段？
我認現在自己處於 IC4 與 IC5 的階段。這意味著我不僅要做出對公司有業務影響的決策，還需要提出技術策略或解決方案。現階段針對雲端成本優化，我們團隊幫助企業節省了 20% 的費用，這應該展現了業務價值。搞了一整套方式，有夠累，但真心學到不少。
業務影響力，不是開源就是節流！進一步來說，我們也開始提升系統的穩定性和可觀測性（Observability）。像導入相關工具來縮短故障排除時間、提升系統高可用性（High Availability）、SLA 到 ISO27001 認證等等，這些都是目前團隊的工作重心。
但我認為這一階段的挑戰不僅僅是技術到位，更需要 人際影響力、溝通能力 和 在組織中的信任感。唯有這些能力與技術相輔相成，才能有效推動業務進步。
不然誰要鳥你，你哪位！
4. 如何幫助團隊成員成長？
管理團隊時，我也發現不同成員對於自己階段的認知，會影響他們的信心與發展。為了讓大家在接受評估時不感到壓力，並持續提升自己，我採用了以下三種方式：
- 第一步：明確階級與目標
我會先清楚地說明團隊內的大家目前在哪個階級天梯，並解釋這樣的分類是為了讓大家知道目標與方向，而非評價某人好壞。大家應該視它為一起成長的目標。 - 第二步：分享我的經驗
為了建立共情，我會先坦誠自己的階段與挑戰，就像前面第3點說的 —— 我會告訴夥伴，我目前的階級是 IC4 與 IC5之間，並分享我如何面對困難以及未來的規劃。這樣可以讓他們感受到，我也是在持續努力進步的過程中，我也是ING拉！ - 第三步：透明溝通與討論
我習慣在每季的 1:1 面談 中，與成員探討他們的現階段表現，並根據實際情況給予回饋。我會問他們：「你認為自己在哪個階段？這是否符合你的期待？」然後我也會分享我的觀點，並幫助他們制定具體的成長計劃。
透明與合作文化的重要性
我相信透明的團隊文化對成員成長真的非常重要。透過這樣的溝通機制，不僅可以建立信任，還能讓大家了解彼此的目標，避免陷入孤軍奮戰的情況。
相比於個人英雄主義，我更喜歡團隊合作，就像特種部隊一樣是一個整體。這樣的氛圍可以讓每個人發揮所長，並透過互相支持，達到更高的團隊靈氣加成。
你的想法？ 對於這樣的團隊管理與成長方式，不知道大家有什麼樣的看法或經驗？你也可以分享你的團隊成員成長經歷，或是你覺得有哪些地方可以改進？來拉！歡迎在下方留言，一起交流討論！
